«Führung bedeutet, Orientierung zu geben und nicht, alles zu kontrollieren»

Seit über 90 Jahren ist Ricola im Baselbiet verwurzelt und zugleich weltweit präsent. Rund 100 Schweizer Bäuerinnen und Bauern bauen die Kräuter für die Bonbons nach Bio-Suisse-Standards an. Daraus entstehen jährlich rund neun Milliarden Bonbons, wofür etwa 1’500 Tonnen Schweizer Alpenkräuter verarbeitet werden. Produziert wird überwiegend am Standort Laufen bei Basel. Von dort aus werden die Produkte in mehr als 45 Länder exportiert. So verbindet das Familienunternehmen regionale Landwirtschaft mit einem globalen Markt.

Der weltweite Markt für Husten- und Kräuterbonbons wächst stetig. Branchenanalysen, etwa von Mordor Intelligence, schätzen sein Volumen auf rund fünf bis sechs Milliarden US-Dollar. Die jährlichen Wachstumsraten liegen bei etwa vier bis sechs Prozent. In diesem Umfeld gehört Ricola mit einem geschätzten Jahresumsatz von rund 400 Millionen Franken zu den bekanntesten Marken des Segments.

Diese Verbindung von regionaler Verwurzelung und internationaler Präsenz prägt auch die Führung des Unternehmens. Daniela Ruoss, Geschäftsführerin der Ricola Schweiz AG, verantwortet die strategische Weiterentwicklung des Familienunternehmens.

Daniela Ruoss, Sie tragen seit 2024 Verantwortung für die strategische Weiterentwicklung von Ricola, einem Unternehmen, das durch die enge Zusammenarbeit mit Schweizer Kräuterproduzent:innen tief in der Schweizer Landwirtschaft verwurzelt und gleichzeitig global positioniert ist. Wie führen Sie in diesem Spannungsfeld zwischen regionaler Verwurzelung und internationalem Wettbewerbsdruck?

Daniela Ruoss: Ricola baut auf einem starken Fundament auf: Seit 1930 produzieren wir an unserem Standort in Laufen. Hier liegt ein wichtiger Teil unserer Identität. Unsere Kräuter stammen von Schweizer Kleinproduzenten und werden nach Bio-Suisse-Standards angebaut. Wir exportieren in die ganze Welt, ein grosser Markt ist unter anderem Nordamerika, gefolgt von Deutschland, Frankreich und Italien. In diesem Spannungsfeld ist es wichtig, klare Orientierung zu geben. Unsere Wurzeln in der Schweiz bleiben dabei zentral. Gleichzeitig denken und handeln wir international. Diese Verbindung aus Bodenständigkeit und Offenheit prägt auch unsere Führungskultur.

Welche Verantwortung trägt ein Unternehmen wie die Ricola Schweiz AG gegenüber der Schweizer Landwirtschaft, auch über vertragliche Beziehungen hinaus?

Daniela Ruoss: Wir tragen eine Mitverantwortung für die Zukunftsfähigkeit der Landwirtschaft, denn wir verdanken der Natur alles. Die Zukunft unserer Bonbonproduktion hängt von intakten Ökosystemen ab. Deshalb engagieren wir uns beispielsweise in einer Partnerschaft mit IP-SUISSE für den nachhaltigen Anbau von Zuckerrüben und fördern so gezielt Biodiversität sowie umweltfreundliche Anbaupraktiken. Gleichzeitig verstehen wir uns als Impulsgeberin und Pionierin: Durch die langfristige Zusammenarbeit mit den Bauernfamilien sind in den Schweizer Alpenregionen Erwerbsalternativen und eine Nische innerhalb der Schweizer Landwirtschaft entstanden. Als bekannte Marke tragen wir auch Verantwortung dafür, wie Schweizer Landwirtschaft wahrgenommen wird. Wir machen Swissness, nachhaltigen Anbau und faire Partnerschaften sichtbar. Als zertifizierte B Corporation verpflichten wir uns zudem zu hohen sozialen und ökologischen Standards.

Wie verändert sich die Zusammenarbeit mit landwirtschaftlichen Partnern angesichts Klimawandel, Nachhaltigkeitsanforderungen und wachsenden gesellschaftlichen Erwartungen?

Daniela Ruoss: Nachhaltigkeit spielt in der Zusammenarbeit mit unseren landwirtschaftlichen Partnern eine immer grössere Rolle. Die Beziehung entwickelt sich zunehmend von einer reinen Lieferbeziehung hin zu einer langfristigen Partnerschaft, in der wir gemeinsam mit den Bäuerinnen und Bauern neue Lösungen entwickeln. Sie wird kooperativer, innovationsorientierter und stärker wertegeleitet. Der Wandel wird gemeinsam gestaltet, statt lediglich Rohstoffe einzukaufen. Ein Beispiel dafür ist die gemeinsame Förderung der Biodiversität auf den Feldern oder die Weiterentwicklung nachhaltiger Anbaumethoden, um die Bodenfruchtbarkeit langfristig zu sichern und den Herausforderungen des Klimawandels zu begegnen.

Wo spüren Sie aktuell den stärksten Druck: Markt, Mensch oder Mindset?

Daniela Ruoss: Am stärksten spüren wir derzeit den Druck aus den Märkten. Die volatile weltwirtschaftliche Lage – mit steigenden Kosten, Handelsbarrieren und schwankenden Wechselkursen – stellt uns ständig vor neue Herausforderungen. Langfristig wollen wir unsere Wettbewerbsfähigkeit aufrechterhalten, in unsere Entwicklung investieren und zugleich eine gute Arbeitgeberin bleiben.

Wie gehen Sie mit Zielkonflikten um, etwa dann, wenn Effizienzsteigerung und langfristige Partnerschaften nicht automatisch in dieselbe Richtung weisen?

Daniela Ruoss: Kräuter brauchen ihre Zeit, um zu gedeihen. So entstehen auch unsere Bonbons nicht unter Zeitdruck. Uns ist wichtig, dass wir mit unseren Partnern langfristig an einem Strang ziehen. Nur so können wir sicher sein, dass die Qualität und das, woran wir glauben, auch in Zukunft Bestand haben.

Wie begegnen Sie dem Spannungsfeld zwischen Produktionskosten in der Schweiz und internationalem Preisdruck?

Daniela Ruoss: Ricola produziert seine Bonbons vollständig in der Schweiz. Vom Kräuteranbau bis zum fertigen Produkt erfolgen alle Produktionsschritte im Inland. Damit bleibt das Unternehmen bewusst in einem Produktionsumfeld mit vergleichsweise hohen Kosten. Der etwas höhere Preis der Produkte hängt auch mit der Produktionsweise zusammen. Nachhaltige Rohstoffe und langfristige Partnerschaften mit landwirtschaftlichen Betrieben sind zentrale Elemente der Unternehmensstrategie.

Welche Anforderungen stellen Sie heute an landwirtschaftliche Betriebe und wie haben sich diese in den letzten Jahren verändert?

Daniela Ruoss: Eine herausragende Qualität der Rohstoffe stand für uns seit jeher im Zentrum. Die in unseren Bonbons verwendeten Kräuter müssen frisch, rein, aromatisch und mit optimalem Wirkstoffgehalt sein. Dank langfristigen Verträgen mit Schweizer Bäuerinnen und Bauern können wir uns seit vielen Jahren darauf verlassen, dass unsere Anforderungen ausnahmslos erfüllt werden.

Welche Rolle spielt Vertrags- und Planungssicherheit für Ihre landwirtschaftlichen Partner – und wie schätzen Sie die zukünftige Entwicklung ein?

Daniela Ruoss: Langjährige Abnahmeverträge mit den Landwirtschaftsbetrieben sorgen für Stabilität, insbesondere in unsicheren Zeiten. Im Hinblick auf die Auswirkungen des Klimawandels werden solche langfristigen Partnerschaften in Zukunft wohl weiter an Bedeutung gewinnen.

Sie bringen über 15 Jahre Erfahrung im internationalen Vertrieb und Marketing mit und haben zahlreiche Transformationsprozesse begleitet. Was bedeutet Führung konkret in Ihrem Arbeitsalltag?

Daniela Ruoss: Führung bedeutet für mich, Teams zu ermächtigen und zu verbinden. Das heisst, klare Ziele und Verantwortlichkeiten setzen, damit jede und jeder seine Stärken einbringen kann. Täglich lebe ich diese Führungsprinzipien durch aktives Mentoring, transparente Kommunikation und das Fördern von Talenten, wie ich es aus über 15 Jahren in Sales und Marketing kenne.

Welche strategische Entscheidung hat Ricola in jüngster Zeit besonders geprägt?

Daniela Ruoss: Durch die Partnerschaften mit Swiss-Ski und waterdrop stärken wir unsere Sichtbarkeit, was wichtig für das Wachstum und die Positionierung unseres Unternehmens ist.

Wie führen Sie in Zeiten, in denen Kontrolle zunehmend schwieriger wird – etwa durch globale Unsicherheiten oder volatile Märkte?

Daniela Ruoss: Ich lege den Fokus auf Ermächtigung und Agilität. Statt ständiger Kontrolle setze ich auf klare Ziele, dezentrale Verantwortung und starke Teams.

Welche Kompetenzen werden Führungskräfte im Jahr 2035 zwingend brauchen – und welche verlieren an Bedeutung?

Daniela Ruoss: Im Jahr 2035 müssen Führungskräfte Agilität verstehen und vorleben, Talente gezielt fördern und starke strategische Netzwerke aufbauen können. Weitere zentrale Fähigkeiten werden die Ermächtigung von Teams, das Übernehmen von Verantwortung und das rasche Reagieren auf Veränderungen sein. Hierarchische Kontrolle und rein operative Expertise verlieren laufend an Bedeutung.

Braucht es künftig mehr unternehmerischen Mut – oder mehr Systemverständnis?

Daniela Ruoss: Es wird noch mehr unternehmerischer Mut gefragt sein. Insbesondere wird es in der immer schneller werdenden Welt wichtiger, dass man nicht «den perfekten Moment» abwartet, sondern auch mal mutig einen Schritt ins Ungewisse macht. 

Wie bereiten Sie Ihr Unternehmen auf eine Zukunft vor, die von Unsicherheit, globalen Krisen und sich wandelnden Konsumgewohnheiten geprägt ist?

Daniela Ruoss: Als Familienunternehmen bauen wir auf Kontinuität, Innovation und unsere Schweizer Wurzeln als tragfähige Basis. Die Familie spielt dabei weiterhin eine zentrale Rolle und steht für die Werte, die Ricola seit jeher prägen: langfristiges Denken, Verantwortung und eine enge Verbundenheit zur Schweiz. Gleichzeitig wird das Unternehmen operativ von einem erfahrenen Managementteam geführt.

Wo sehen Sie für Ricola in den kommenden Jahren die grössten Chancen und Risiken – und welche Rolle spielen Innovation und neue Geschäftsmodelle dabei?

Daniela Ruoss: Grosses Potenzial sehe ich in nachhaltigen Innovationen und in der Weiterentwicklung unseres Portfolios. Veränderte Konsumgewohnheiten eröffnen zudem neue Marktchancen. Herausfordernd bleiben geopolitische Unsicherheiten, volatile Wechselkurse und steigende Rohstoffkosten. Solche Faktoren machen die langfristige Planung zunehmend anspruchsvoll. Innovation und neue Geschäftsmodelle sind deshalb für Ricola ein wichtiger Treiber für zukünftiges Wachstum. Wir prüfen laufend, wie wir unser Sortiment sinnvoll weiterentwickeln können.

Was motiviert Sie persönlich, Verantwortung in diesem Spannungsfeld von Landwirtschaft, Industrie und Gesellschaft zu übernehmen?

Daniela Ruoss: Mich motiviert vor allem die Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen und Entwicklungen an der Schnittstelle von Landwirtschaft, Industrie und Gesellschaft mitzugestalten.

Wenn Sie in zehn Jahren zurückblicken: Woran möchten Sie gemessen werden?

Daniela Ruoss: Ich möchte daran gemessen werden, ob Teams unter meiner Führung gewachsen sind, ob ich schwierige Entscheidungen transparent und fair getroffen habe und ob ich auch in anspruchsvollen Phasen Haltung gezeigt habe.